Tomemos el caso de Galen Litchfield, un hombre a quien conozco desde hace
varios años; es uno de los hombres de negocios norteamericanos del Lejano
Oriente que más fortuna ha tenido. El señor Litchfield estaba en China en 1942,
cuando los japoneses ocuparon Shangai. Y he aquí el relato que me hizo durante
su permanencia como invitado en mi casa.
Galen Litchfield se expresó en estos términos: “Poco después de que los
japoneses dieran el golpe de Pearl Harbor, cayeron como un enjambre sobre
Shangai. Yo era gerente de la Asia Life Insurance Company, una empresa de
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seguros de vida, en la metrópoli china. Nos enviaron un ‘liquidador militar’ – se
trataba de un almirante, en realidad – y me dieron órdenes para que ayudara a
este hombre en la liquidación de nuestros bienes. Yo no tenía opción en el asunto.
Tenía que cooperar o de otro modo… Y el ‘otro modo’ significaba una muerte
segura.
“Inicié la labor que se me pedía, porque no tenía alternativa. Pero había un
paquete de valores que, suponiendo 750.000 dólares, dejé fuera de la lista que
presenté al almirante. Hice esto porque los valores pertenecían a nuestra
organización de Hong Kong y nada tenían que ver con nuestros bienes de
Shangai. De todos modos, temía verme en apuros muy serios si los japoneses
descubrían lo que había hecho. Y lo descubrieron muy pronto.
“Yo no estaba en la oficina cuando se hizo el descubrimiento, pero mi jefe de
contabilidad presenció lo sucedido. Me dijo que el almirante japonés se enfureció,
pateó el suelo, lanzó juramentos y me llamó ladrón y traidor. ¡Había desafiado al
ejército japonés! Sabía lo que aquello significaba. Sería arrojado a la Bridgehouse,
la “Casa del Puente”.
“La Bridgehouse… ¡La sala del tormento de la Gestapo japonesa! Había tenido
amigos personales que se habían matado antes de dejarse llevar a aquella prisión.
Ahora se me daba a mí mismo ese destino…
“¿Qué hice? Las noticias me llegaron un domingo por la tarde. Supongo que lo
natural es quedarse aterrado. Y yo me hubiera quedado aterrado, si no hubiese
contado con una técnica muy concreta para solucionar mis problemas. Desde
hacia años, siempre que había estado preocupado, había ido a mi máquina de
escribir y escrito dos preguntas y las respuestas a las mismas:
1. ¿Qué es lo que me preocupa?
2. ¿Qué puedo hacer acerca del asunto?
“Había intentado contestar a estas preguntas sin escribirlas. Pero abandoné el
sistema hacía tiempo. Entendía ‘que escribir las preguntas y las respuestas
aclaraba mis pensamientos. Por lo tanto, aquella tarde de domingo fui
derechamente a mi habitación en la Asociación Cristiana de Jóvenes de Shangai,
saqué la máquina de escribir y escribí:
“1. ¿Qué es lo que me preocupa?
“Temo ser arrojado a la Bridgehouse mañana por la mañana.
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“En seguida escribí la segunda pregunta: “2. ¿Qué puedo hacer acerca del
asunto? “Pasé horas pensándolo y consigné los cuatro caminos que podía tomar y
las probables consecuencias de cada caso:
1. Puedo intentar una explicación ante el almirante japonés. Pero “no
habla inglés”. Si trato de explicarle por medio de un intérprete, puedo
enfurecerlo de nuevo. Esto significaría la muerte, porque es cruel y
preferirá arrojarme a la Bridgehouse que moles tarse en conversar.
2. Puedo intentar la fuga. Imposible; me seguirían la pista en todo
momento. Tengo que dejar constancia de mis entradas y salidas en la
Asociación. Si intento fugarme, lo probable es que me atrapen y me
fusilen.
3. Puedo quedarme aquí, en mi habitación, y no acercarme más a la
oficina. Si hago esto, el almirante japonés tendrá sospechas y
probablemente enviará soldados en mi busca y me arrojará a la
Bridgehouse sin darme la oportunidad de decir una sola palabra.
4. Puedo ir a la oficina como de costumbre el luna por la mañana. Si lo
hago, cabe que el almirante japonés esté tan ocupado que no piense en
lo que hice. Si piensa en ello, cabe que se haya tranquilizado y no me
moleste. Si sucede esto, todo irá bien. Si me molesta, todavía tengo la
posibilidad de intentar una explicación. Por tanto, si voy a la oficina
como de costumbre el lunes por la mañana y procedo como si nada
hubiese sucedido, tengo dos oportunidades de escapar a la
Bridgehouse.
“En cuanto lo pensé todo y decidí aceptar el cuarto plan – ir a la oficina como
de costumbre el lunes por la mañana – sentí un inmenso alivio.
”Cuando entré en la oficina a la mañana siguiente, el almirante japonés estaba
sentado a su mesa con un cigarrillo que colgaba de sus labios. Me miró con su
expresión habitual y no dijo nada. Seis semanas después – gracias a Dios – se fue
a Tokio y mis zozobras terminaron.
“Como he dicho, me salvé probablemente gracias a haberme sentado a una
mesa aquella tarde de domingo, a haber escrito las diversas medidas que podía
tomar y las probables consecuencias de cada una y a haber llegado
tranquilamente a una decisión. Si no hubiese hecho esto, cabe que hubiera
tropezado, vacilado y caído a causa de las angustias del momento. Si no hubiese
meditado sobre el problema y llegado a una decisión, hubiera estado
preocupadísimo toda la tarde del domingo. No hubiese dormido en toda la noche.
Hubiese ido a la oficina en la mañana del lunes con una expresión de agobio y
zozobra y esto era bastante para provocar los recelos del almirante japonés e
inducirlo a la acción.
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“La experiencia me ha demostrado una y otra vez el enorme valor que tiene
llegar a una decisión. Lo que lleva a la gente a los derrumbamientos nerviosos y a
situaciones insoportables es el no llegar a una meta señalada, el dar una y mil
vueltas enloquecedoras. Encuentro que el cincuenta por ciento de mis
preocupaciones se desvanecen en cuanto llego a una decisión clara y definida;
hay otro cuarenta por ciento que se desvanece por lo general cuando comienzo a
poner esta decisión en práctica.
“Por tanto, yo consigo eliminar el noventa por ciento de mis preocupaciones
dando los cuatro pasos que siguen:
1. Consignar precisamente por escrito qué es lo que me preocupa.
2. Consignar por escrito lo que puedo hacer acerca del asunto.
3. Decidir lo que voy a hacer.
4. Comenzar inmediatamente a llevar a cabo mi decisión.”
Galen Litchfield fue después director para el Lejano Oriente de la Starr, Park
and Freeman, Inc., de Nueva York, importante empresa financiera y de seguros.
Esto lo convirtió en uno de los más importantes hombres de negocios
norteamericanos en Asia y me ha confesado que debe buena parte de su
afortunada carrera a este método de analizar la preocupación y de encararla
decididamente.
¿Por qué el método es tan soberbio? Porque es eficiente y concreto, porque
va directamente al cogollo del problema. Ademas, es un método que lleva en lo
alto la tercera e indispensable regla: Hacer algo acerca del asunto. Si no lo
traducimos todo en acción, la averiguación y el análisis de los hechos no servirán
de nada, no serán más que un despilfarro de energías.
William James dijo esto: “Una vez que haya llegado a la decisión y que la
ejecución sea la orden del día, rechace absolutamente cualquier responsabilidad o
cuidado acerca de las consecuencias”. Quería decir que, una vez que se haya
tomado una meditada decisión basada en los hechos, hay que actuar. No se
detenga usted con nuevas reflexiones. No comience a vacilar y a volver sobre sus
pasos. No se pierda en dudas que engendran otras dudas. No mire hacia atrás por
encima de su hombro.
En una ocasión pregunté a Waite Phillips, uno de los más destacados
industriales del petróleo de Oklahoma, cómo llevaba a cabo sus decisiones. Y me
contestó: “Encuentro que pensar acerca de nuestros problemas más allá de cierto
punto tiende a crear confusión y preocupaciones. Llega un momento en el que
cualquier investigación o meditación ulterior resulta dañosa. Llega un momento en
que debemos decidir, actuar y no mirar ya hacia atrás”.
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¿Por qué no emplea usted la técnica de Galen Litchfield ahora mismo para una
de sus preocupaciones? Tome papel y lápiz, transcriba las preguntas que damos a
continuación y consigne en el mismo su respuesta a cada una de ellas.
He aquí la pregunta Nº 1. – ¿Qué es lo que me preocupa?
Pregunta Nº 2. – ¿Qué puedo hacer acerca del asunto?
Pregunta Nº 3. – ¿Qué voy a hacer en relación con el asunto?
Pregunta N° 4. – ¿Cuándo voy a comenzar a hacerlo?
(No deje de escribir las respuestas a cada pregunta.)
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II
Como Eliminar el Cincuenta por Ciento
de Nuestras Preocupaciones de Negocios
Si es usted una persona de negocios, probablemente está diciéndose en este
mismo momento: “El título de este capítulo es ridículo. He estado gobernando mis
negocios durante diecinueve años y, en verdad, si alguien conoce las respuestas,
ése soy yo. La idea de que alguien venga a decirme cómo puedo eliminar el
cincuenta por ciento de mis preocupaciones de negocios es sencillamente
absurda”.
Muy bien. Yo me hubiera expresado exactamente igual hace unos años, si
hubiese visto un título así sobre un capítulo. Promete mucho y las promesas son
fáciles.
Seamos francos acerca de esto: cabe que no sea capaz de ayudarle a eliminar
el cincuenta por ciento de sus preocupaciones de negocios. En última instancia,
nadie puede hacer eso, salvo usted mismo. Pero lo que puedo hacer es mostrarle
cómo otras personas lo han hecho y dejar lo demás a su cargo.
Usted recordará que en la página 46 de este libro he incluido la siguiente cita
del mundialmente famoso Dr. Alexis Carrel: “Las personas de negocios que no
saben cómo combatir la preocupación mueren jóvenes”.
Si la preocupación es cosa tan seria, ¿no le agradaría que yo pudiera ayudarle
a eliminar aunque sólo fuera el diez por ciento de sus preocupaciones? ¿Sí? Bien.
En tal caso, voy a mostrarle cómo un director eliminó, no el cincuenta por ciento
de sus preocupaciones, sino el setenta y cinco por ciento de todo el tiempo que
anteriormente dedicaba a conferencias tratando de resolver sus problemas de
negocios.
Además, no le voy a contar una historia acerca de un “señor Pérez”, un “Sr. X”
o “un hombre que conocí en Ohio”, una vaga historia que usted no pueda verificar.
Es una historia que se refiere a una persona muy real, a Leon Shimkin, socio y
gerente general de una de las más importantes editoriales de los Estados Unidos:
Simon and Schuster, Rockefeller Center, Nueva York.
He aquí la experiencia de Leon Shimkin en sus propias palabras:
“Durante dieciocho años pasé casi la mitad de cada día de trabajo celebrando
conferencias y discutiendo problemas. ¿Haremos esto o lo otro o no haremos
nada? Nos poníamos nerviosos, nos agitábamos en nuestras butacas,
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paseábamos por la habitación, discutíamos y dábamos mil vueltas al asunto.
Cuando llegaba la noche, estaba totalmente agotado. Suponía que esto seguiría
siendo así hasta el final de mis días. Lo había estado haciendo durante años y
años y nunca se me había ocurrido que pudiera haber un modo mejor de hacerlo.
Si alguien me hubiese dicho que podía eliminar tres cuartas partes del tiempo que
gastaba en esas fastidiosas conferencias y tres cuartas partes de mi tensión
nerviosa, me hubiera parecido un irresponsable optimista de poltrona. Sin
embargo, ideé un plan que consiguió precisamente eso. Lo estoy utilizando desde
hace ocho años. Ha obrado maravillas en lo que respecta a mi eficiencia, mi salud
y mi felicidad.
“Parece cosa de magia, pero como todos los trucos de la magia, resulta en
extremo sencilla cuando se ve cómo se hace.
“Aquí está el secreto. En primer lugar suspendí inmediatamente el
procedimiento que había estado utilizando en mis conferencias durante años y
años, un procedimiento que comenzaba con la exposición por parte de mis
cariacontecidos socios de todos los detalles de lo que había andado mal y
terminaba con la pregunta:
‘¿Qué haremos?’ En segundo término, establecí una nueva norma, la de que
todo aquel que deseara plantearme un problema debía antes prepararse y
presentar un memorándum contestando a estas cuatro preguntas:
“Pregunta 1: ¿Cuál es el problema?
(Antes pasábamos una o dos horas en una fastidiosa conversación sin que
nadie supiera específica y concretamente cuál era el verdadero problema. Nos
devanábamos los sesos discutiendo nuestras zozobras sin molestarnos nunca en
consignar por escrito en qué consistía el asunto)”
“Pregunta 2: ¿Cuáles son las causas del problema?
(Cuando paso revista a toda mi carrera, quedo aturdido ante las horas
desperdiciadas en fastidiosas conversaciones en las que nunca se intentaba
determinar con claridad qué es lo que había en la raíz del asunto)
“Pregunta 3: ¿Cuáles son las soluciones posibles del problema?
“(Antes, uno de los asistentes a la conferencia proponía una solución. Otro
discutía con el anterior. Los ánimos se excitaban. Con frecuencia,
abandonábamos el tema sin que nadie hubiese consignado por escrito los
diversos modos de resolver la cuestión)
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“Pregunta 4: ¿Cuál es la mejor solución?
“(Yo solía conversar con gente que había pasado horas preocupándose ante
una situación y dando vueltas a un asunto sin concretar todas las soluciones
posibles y escribir después: Esta es la solución que yo recomiendo)
“Mis socios rara vez acuden ahora a mí con sus problemas. ¿Por qué? Porque
han descubierto que, con el fin de contestar a estas cuatro preguntas, tienen que
averiguar todos los hechos y estudiar los problemas a fondo. Y tras haber hecho
esto, ven, en las tres cuartas partes de los casos, que no tienen que consultarme
para nada, porque la solución adecuada ha brotado como la tostada que salta del
tostador eléctrico. Incluso en aquellos casos en que la consulta es necesaria, la
discusión sólo toma un tercio del tiempo que antes reclamaba, porque se
desenvuelve de un modo ordenado y lógico y marcha siempre hacia una
conclusión razonada.
“En Simon y Schuster se consume ahora mucho menos tiempo en
preocuparse y hablar en relación con lo que anda mal, y hay, en cambio, mucha
más acción para que las cosas anden bien.”
Mi amigo Frank Bettger, una de las principales figuras de Norteamérica en
materia de seguros, casi duplicó sus ingresos con un método análogo.
Dice así Frank Bettger: “Hace años, cuando comencé a producir seguros, tenía
un entusiasmo ilimitado y me gustaba mi trabajo. En esto, sucedió algo. Sentí tal
desaliento que despreciaba mi trabajo y pensaba en abandonarlo. Creo que así lo
hubiera hecho si no hubiese tenido la idea, un sábado por la mañana, de sentarme
y tratar de llegar a la raíz de mis preocupaciones.
“1. Primeramente, me pregunté: ‘¿En qué consiste el problema?’ El problema
era que no obtenía suficientes ingresos para la agobiada cantidad de visitas que
estaba haciendo. Parecía que yo actuaba perfectamente ante el presunto
asegurado hasta el momento de cerrar el trato. Entonces el cliente decía: ‘Bien, lo
pensaré, señor Bettger. Venga a verme otro día’. Era el tiempo que perdía con
estas nuevas visitas lo que causaba mi depresión.
“2. Me pregunté: ‘¿Cuáles son las posibles soluciones?’ Pero la contestación
reclamaba un examen de los hechos. Saqué mi registro de los últimos doce meses
y estudié las cifras.
“Hice un descubrimiento impresionante. Allí, en blanco y negro, descubrí que
el setenta por ciento de mis ventas lo había conseguido en la primera entrevista.
El veintitrés por ciento lo había sido en la segunda visita y sólo el siete por ciento
correspondía a terceras, cuartas o sucesivas visitas, las que me sacaban de quicio
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y me hacían perder el tiempo. En otros términos, estaba malgastando la mitad de
mi jornada de trabajo en una parte de mi negocio que sólo me producía el siete
por ciento.
“3. ‘¿Cuál es la respuesta?’ La respuesta fue evidente. Inmediatamente
suprimí todas las visitas que excedieran de la segunda y dediqué el tiempo
sobrante a la busca de nuevos clientes. Los resultados fueron increíbles. En muy
poco tiempo dupliqué el provecho obtenido en cada visita que hacía.”
Como he dicho, Frank Bettger llegó a ser uno de los vendedores de seguros
más conocidos en el país. Pero estuvo a punto de abandonar su profesión. Estuvo
a punto de admitir su fracaso. Hasta que el análisis del problema lo impulsó por el
camino del triunfo.
¿Puede usted aplicar estas preguntas a sus problemas de negocios? Repito
mi afirmación: pueden reducir sus preocupaciones en un cincuenta por ciento.
Helas aquí de nuevo:
1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Cuáles son las causas del problema?
3. ¿Cuáles son las posibles soluciones?
4. ¿Cuál es la mejor solución?
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En Síntesis
Técnicas Básicas para el Análisis de la Preocupación
Regla 1: Obtenga todos los hechos. Recuerde que el decano Haw-kes de la
Universidad de Columbia dijo que “la mitad de la preocupación que existe en el
mundo obedece a que las personas intentan tomar decisiones sin un conocimiento
suficiente sobre el que basar una decisión”.
Regla 2: Considere todos los hechos, entonces llegue a una decisión.
Regla 3: Después de tomar una decisión, ¡actúe!
Regla 4: Cuando usted, o cualquiera de sus socios, se sienta inclinado a
preocuparse por un problema, consigne por escrito las siguientes preguntas y
contéstelas:
a. ¿Cuál es el problema?
b. ¿Cuáles son las causas del problema?
c. ¿Cuáles son las posibles soluciones?
d. ¿Cuál es la mejor solución?

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